領導和執行是管理學很傳統的課題了，多年以來，在國內人們理解的只是其狹義的概念，領導是比自己高的上級，執行不過是員工的事。那時候，評價和描述領導和員工能力的詞語分別是“領導的能力”和“執行的能力”。

　　直到幾年前，有人創造出“領導力”和“執行力”這兩個詞語，而且這兩個詞語在國內變得極其流行，情況一下子改變了，領導力和執行力成了每個人的基本素質。

　　拉里·博西迪、拉姆·查蘭合著的《執行》和詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納合著的《領導力》，分別在2003年和2004年出版中文譯本，終于引發了國內關于領導力和執行力的大討論。一時間，人人都是領導，CEO比誰都重視執行。

　　庫澤斯和波斯納認為，所謂領導力就是一種特殊的人際影響力。每個人都可能影響別人，因此每個人都具有潛在的和現實的領導力，人人都是領導?！尔溈襄a季刊》曾發文表示，根本沒有天生的領導者這回事，領導力是可以后天學習得來的。而美國前國務卿鮑威爾認為，領導力是一門藝術，它會完成更多管理科學認為不可能的東西。巴西塞氏企業的老板或許就是認可這種觀點并將其貫徹落實到極致的人。而海爾集團推行的市場鏈戰略，谷歌公司營造的自主創新工作機制，讓每個人都成為發動機，也是把每個人的領導力集合為更為強大的“企業領導力”的做法。美國的神奇籃球教練伍頓，執教41年，獲得10多次全美總冠軍，2005年他出版《教練伍頓談領導》一書，揭示了自己的領導力“奧秘”——培養優秀的團隊，讓每個隊員養成好習慣。企業和組織想要提升整體的領導力，就得讓每個人充分發揮這種幫助企業朝著正確方向前進的內心沖動才行，領導力的真正體現在于最底層的員工。

　　而對于高層領導者而言，執行力更加關鍵。首先，只有高層領導者確保戰略是可以執行的，自己知道也讓員工了解如何去執行，提高企業或組織的執行力才有實際意義。而把指揮部設在前線，正是千百年戰爭實踐驗證了的“真理”，沒有領導者的身先士卒，就很難保證“把一件事做到底的韌性”，再好的計劃也難以見到滿意的結果。東北有一家大型國企因經營不善而破產，被一家日本財團收購，日方派來很少的幾位管理者只用了一招，該企業不到一年便起死回生了。這個絕招是什么?把該企業以前制定的戰略和制度堅定不移地執行下去!

　　在這個方面，聯想集團有著深刻的體會。感受到戴爾威脅的聯想在2004年進行渠道變革的時候，遇到了經銷商的強力對抗，在關鍵的青城山渠道大會上，楊元慶親臨會場去“挨罵”，最終聯想和渠道商冰釋了誤會，加深了理解，隨后更實現了銷售業績的節節攀升。設想一下，如果當時楊元慶怕挨罵不敢去或者受不了“蠻橫無理”的責罵而大發雷霆，后果將會怎樣?所以我們容易理解，時任聯想集團總裁兼CEO的楊元慶給《執行》中文版寫了這樣的推薦語：對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。

　　組織行為學大師保羅·赫賽博士認為，執行力問題就是領導力問題。顯然，他傾向于把領導力和執行力的問題統一起來看。盡管如此，我認為還是不能否認偉大領導者的存在，他們依然是商業社會極其稀缺的，盡管我也并不認同個人英雄主義。真正偉大的事業，需要偉大領導力和偉大執行力的協調統一，只有那些符合吉姆·柯林斯所標榜的超常的“第五級領導者”才能帶領著他們訓練有素的團隊有效達成。

　　(市場信息部摘錄)